Практическая магия: как подружить стартапы и корпорации?
Стартапы, попавшие в акселератор Sber500, начинают плотно общаться с заказчиками еще до выпуска. Как правильно подавать свой продукт? Каких ошибок избегать? К чему быть готовым при пилотировании? Обо всем этом основатель ТГ-канала The Edinorog Дмитрий Филонов беседует с Алексеем Николаевым, управляющим директором SberX, и Алексеем Хахуновым, основателем сервиса Dbrain, который с помощью искусственного интеллекта преобразует документы в структурированные данные.
Dbrain проходил акселерацию и в Plug & Play, и в YCombinator, после которого многие считают, что жизнь удалась. А потом вы пошли в Sber500. Зачем?
Алексей Хахунов (А. Х.): YCombinator — очень удобный инструмент для закрытия двух проблем. Первая — фандрайзинг. Это такая серебряная пуля: если ты попал в YC, огромное количество инвесторов сразу хотят вложить в тебя деньги. Вторая — попадая туда, ты для всех становишься американской компанией, избавляешься от наклейки «компания из СНГ». Но если ты В2В-стартап, там не прокачивают твои навыки продаж или market fit (соответствие продукта рынку — прим. ред.), хотя классно делают это для В2C — на них приходится 75% набора. А в Plug & Play и Sber500 мы шли с конкретной задачей — начать плотно взаимодействовать с корпорациями и на американском, и на российском рынке. Другой понятной механики, как это сделать, практически не существует.
Давай на твоем опыте — если сравнивать YC и Sber500, что общего и что разного?
А. Х.: YCombinator дает тебе суперкрутых менторов, к которым ты можешь записаться поговорить. Нужен тебе CPO Airbnb — пожалуйста. Причем он реально вникнет в то, что у тебя происходит, даст какие-то советы, поделится нетворком. Вторая сильная вещь — такой внутренний форум, база всех инвесторов. Пишет тебе кто-то на почту из фонда, а ты можешь в базе посмотреть его роль, отзывы фаундеров об этом фонде. Третья: среди инвесторов YC — очень сильный бренд. Если этот акселератор отобрал компанию, то она с большей вероятностью станет единорогом.
Если говорить про сильные стороны Sber500, то это прежде всего жесткий трекинг. Умные ребята все время задают тебе вопросы: «Почему вы решили этот спринт взять, а почему это не сделали и т. д.». Это как если бы ты пришел к коучу. Это дает быстрый рост. По уровню менторов Sber500 не уступает и в целом больше подходит для В2В-компаний. И наконец, YC не связан ни с какими корпорациями, не может провайдить тебе потенциальных заказчиков или помочь как-то скорректировать продукт под них. А Sber500 может.
А для всех стартапов главной мотивацией идти в Sber500 является возможность попасть через акселератор в корпорацию?
Алексей Николаев (А. Н.): Думаю, нет. Но для них возможность пилотироваться, интегрироваться внутрь корпорации является безусловным бонусом.
Как вообще выглядит процесс попадания в экосистему Сбера?
А. Н.: Для всех это такая черная коробочка, где происходит некая магия. Понимая потребности наших внутренних бизнес-заказчиков — это дивизионы внутри Сбера и компании экосистемы, — мы подбираем стартапы, которые могут решить их задачи. Наша команда отвечает за интеграцию не только стартапов, но и стратегических крупных активов. И мы можем лучшие практики приложить к интеграции стартапов, конечно, корректируя их. Ребята из команды погружаются в каждый бизнес-кейс и выступают проводником договороспособности и во многом адвокатом здравого смысла.
А. Х.: Есть еще один важный аспект. Sber500 много внимания уделяет тому, чтобы сначала найти классный стартап, поэтому у них получаются жизнеспособные пилоты.
Может ли стартап попасть в экосистему Сбера, минуя акселератор?
А. Н.: Конечно. Но нельзя в холодную направить письмо с презентацией, вероятность того, что она сконвертится во что-то стоящее, минимальна. Я бы начал, наверное, с изучения того, что такое Сбер сегодня, какому активу в портфеле Сбера мой продукт подходит, как он усилит экосистему. Достаточно кропотливая работа. Для упрощения упражнения мы перед каждой новой волной акселератора проводим детальные интервью с каждым бизнес-заказчиком, выявляем потребности и вывешиваем их списком на лендинге акселератора.
То есть схема, когда к вам просто приходит стартап и говорит: «Мы клевые», — не работает?
А. Х.: Она в принципе нигде в жизни не работает. Рассматривать корпорацию как условно большое здание того же Сбера, которому ты пишешь письмо, — неправильная история. Ты все равно пишешь конкретному человеку, и тебе надо именно под его роль, под его сферу ответственности написать письмо. Ты всегда рассматриваешь коммуникацию от человека к человеку. И должен сделать так, чтобы, во-первых, человеку (компании) было удобно и комфортно с тобой взаимодействовать, а во-вторых, чтобы он понимал зачем. Это работающая опция, которая хорошо переносится на очень большое число сценариев в жизни.
Когда компания делает пилот с одной из компаний Сбера — он платный пилот или бесплатный?
А. Н.: По-разному. Зависит от параметра пилота, о котором мы договариваемся.
А. Х.: Надо понять, зачем мы делаем пилот. Основная идея пилота — компания на другой стороне хочет снять риски, убедиться, что у тебя продукт работает, насколько хорошо он работает, познакомиться с ним. Конкретные решения все равно принимают конкретные люди. Если ты позаботился о том, как заказчик будет тебя пилотировать, это влияет положительно.
Если мы говорим о внедрениях в корпорации, о каких сроках идет речь?
А. Н.: Вопрос в том, откуда мы начинаем считать сделку. Например, вы первый раз пообщались с компанией в июне. Даже если им интересно, бюджет уже распланирован. То есть в октябре-ноябре этот пилот забюджетируют, потом вы месяца три-четыре формируете договор, обсуждаете условия, в том числе SLA (соглашение об уровне обслуживания — прим. ред.). Это нормальный цикл взаимодействия с корпорацией с обеих сторон. Но есть и другие примеры. В 2020 году наша команда готовила инвестиционную сделку по покупке музыкального стримингового сервиса. Она была за четыре месяца завершена, и к этому моменту был выполнен базовый план интеграции. В общем, бояться точно не стоит. Есть определенные сложности, но в конце концов нам за это и платят зарплату, чтобы мы эти сложности преодолевали.
А. Х.: Важно заранее понимать процесс. Нужно проговорить процесс взаимодействия с потенциальным заказчиком: а как у вас выстроено, сколько времени занимает, кто участники процесса. Все ожидания сразу будут сформированы без иллюзий. Такой очевидный шаг, но многие его пропускают.
Стратегически правильнее работать плотно с одной крупной корпорацией либо сразу заходить на много компаний поменьше?
А. Х.: Тут точно есть ответ: надо много больших корпораций. Конкретно на нашем рынке в России дисбаланс. Почти все крупные игроки очень технологичны, с ними можно на сложные темы говорить. Компании меньшего масштаба не всегда умеют пользоваться вашим продуктом.
А. Н.: Главное, стартапу самому не надорваться, адекватно оценивать, с каким количеством клиентов он способен взаимодействовать. И в акселераторе у нас нет задачи максимизировать количество контактов с компаниями экосистемы. Наша задача — сделать это взаимодействие максимально эффективным. В каком-то случае это один дивизион, в каком-то — сразу десять.
Кстати, часто стартапы жалуются, что пришли в корпорацию, показали продукт, а она запустила свой собственный такой же. Есть способ от этого уберечься?
А. Х.: У нас только техническую команду однажды после встречи пытались сманить. Здесь надо задать себе вопрос: а есть ли вообще ценность в идее как таковой и какова она? Если ты сделал нечто, что другая компания может повторить, это плохо защищенный продукт. Бессмысленно обижаться на корпорацию. Чем лучше ты донесешь ценность, чем прикольнее и комфортнее будет с тобой взаимодействовать, и чем четче то, что ты делаешь, укладывается в стратегию корпорации, тем выше вероятность того, что у вас произойдет какая-то сделка.
А. Н.: Не надо демонизировать корпорацию. Это абсолютно счетные упражнения. Рынок высоких технологий меняется каждую неделю. А иногда, чтобы разработать какое-то решение, потребуется гораздо больше, чем неделя. Конечно, ты готов заплатить сейчас.
А с компаниями после акселератора проще проводить интеграцию?
А. Н.: Со стартапами, которые прошли акселерацию, взаимодействовать проще и приятнее, чем с компаниями «с улицы». Просто потому, что там круто прокачивают менторы, есть образовательные программы и мощный естественный отбор. Плюс они лучше понимают, какие потребности есть у Сбера.
Кто должен вести переговоры с корпорацией — сейлз или основатель?
А. Х.: У тебя в принципе вначале нет опции кому-то делегировать — первые продажи ты сам делаешь руками. Обычно это какая-то магия, перемешанная с кунг-фу: ты готов сделать все что угодно, чтобы появились первые заказчики. Потому что следующим ты продаешь уже по значительно меньшим циклам, ссылаясь на первых.
Есть еще проблема — в России сама культура B2B-продаж пока низко развита. Мы продаем в России и в Америке, есть с чем сравнивать. В Штатах практически любой сейлз с таким большим количеством энергии и внимания общается с клиентом, что даже у меня иногда не получается соответствовать этому уровню. А наших еще и поучить могу в процессе. Например, написание и отправка после встречи meeting notes всем участникам — что обсудили, про что договорились — в России почему-то пока неестественная практика.
А. Н.: Я бы хотел посоветовать ребятам, особенно основателям, быть максимально вовлеченными. Во-первых, ты показываешь своим контрагентам, что для тебя это важно: как правило, стартап идет взаимодействовать с крупной корпорацией не ради пилота, а ради большого контракта. Во-вторых, ты лучше чувствуешь ситуацию. В-третьих, обладая макровзглядом, ты можешь предлагать какие-то новые интересные механики. Сейлз, даже с опционом, — все равно наемный сотрудник. А у основателя шкура на кону, он больше замотивирован к креативу в отношениях.
Леш, расскажи, сколько вы после акселератора Sber500 сделали пилотов со Сбером?
А. Х.: Суммарно шесть, два все еще идут: один — в подготовительной фазе, другой — в активной.
А сколько в среднем у стартапов из акселераторов случается пилотов на выходе?
А. Н.: Среднее значение — два пилота на стартап. Максимальное — 15–20. Это от многого зависит, в первую очередь от самого продукта, насколько он применим к разным дивизионам.
А. Х.: Для многих стартапов, особенно на ранних стадиях, акселератор может дать кучу других бенефитов, помимо того что ты будешь пилотироваться со Сбером. От крутых менторов до возможности и раунд поднять.
А. Н.: И плюс нельзя сбрасывать со счетов, что буквально недавно команда акселератора запустила платформу SberUnity, которая помогает объединять инвесторов, заказчиков, стартапы. И туда тоже будем интегрировать потребности экосистемы Сбера. Это бенефиты уже совсем другого уровня.